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文/第一资讯站 单立人
责编/杨博丞
海澜之家是较早讲述男装时尚的拓荒者。
它引领了一代男装新风尚，至今仍雄踞中国男装行业的榜首位置，连续6年市场占有率第一。
但在日益激烈的市场竞争中，海澜之家逐渐迎来发展阵痛，开创者又成了问题的制造者。
代言人遮不住的“殇”
如果说海澜之家“过时了”“太土了”，它一定是不服气的。频繁地更换代言人，就是它倔强地反击。
海澜之家想讲述的故事，现在的消费主力是不大懂的。在80、90后心中，挥散不去地，仍然是印小天的魔性舞姿，杜淳手提购物袋的土味气息。
但轮到林更新和周杰伦上场，情况稍有些好转。普遍的观点是，至少林更新拔高了逼格，而周杰伦告诉了他们“已到中年”的事实，他们“要去海澜之家，让杰伦恰饭”。
但就像突然惊醒到了买海澜之家的年纪一样，他们或许该从“时尚制高点”的位置俯下身来看看，在印小天那个年代，穿美邦的男孩，是不懂进海澜之家的男人的。
在还没有完全被欧美品牌霸占的年份，尤其是县域市场最热闹的商业街上，他们一定没少见海澜之家的身影。彼时前去挑选装扮的人，心情大抵和进美邦的男孩差不多。
而当海澜之家与劲霸、七匹狼名字，一起出现在同一条街上时，海澜之家的形象似乎也没那么老土了：商务范淡了不少，休闲感更强一些，价格也算平易近人。
海澜之家正是以此差异化打法，在细分市场冲出一条新路子，也因此造就了海澜之家的高渗透率。海澜之家2019年财报显示，公司线下的门店已经遍布全国31个省(自治区、直辖市)，覆盖80%以上的县、市。
这就是海澜之家要讲述的故事，它只不过一直钟情于泛中年男装，但当人群变了，时代变了，饱经风霜变幻的市场，再次审视海澜之家时，很多问题便开始浮现了。
支撑海澜之家冲到行业第一的，一定少不了它引以为傲的“轻资产模式”。只不过，成也萧何败也萧何，该模式也成为其发展的掣肘。
简单来说，该模式可以分两个层面来理解。对上游采购，是“部分品类可退货”+“部分品类不可退货”的双模式，它能够转嫁存货风险，同时提高供应商的积极性;而对下游渠道，类直营的模式，让加盟商出钱，海澜之家出力，从而保证门店迅速扩张，品牌形象和产品质量的可控性。
得益于此，2016年~2019年，海澜之家仍在以每年300家左右门店扩张。海澜之家的类直营门店，更是在16、17年贡献过98%收入，而至今仍保持在90%以上。
不过，弊端也深潜之中。从2015年开始，海澜之家的收入增长率连年下降，到了2019年，虽有所回升，但也是在这一年，净利润同比增长率成为负数，为-7.07%。
深究根源，海澜之家的轻资产模式，衍生出大量存货。尽管采购端有供应商共担库存，但在加盟商那里，撒手掌柜们却无须承担库存的风险。
2015年至2019年，海澜之家的存货占比一直高居不下。2015年一度达到60.5%，此后有所下降，但也一直徘徊在50%左右。受疫情影响，今年上半年，海澜之家的存货占比攀升至101.43%，高达82.18亿元。
曾经，周杰伦代言的美特斯邦威，也因库存问题不断打折出售，品牌形象一再折损，成为廉价代名词。而如今，捆绑住周杰伦的海澜之家，在倔强地想留住“颜面”之前，还有更现实的“里子”要面对。
救急“全家桶”
海澜之家不得不搬出“全家桶”来寻求突破口。
眼下海澜之家集团的衣柜里，已经分门别类挂起女装、童装、职业装，甚至涉猎到家居生活品牌，“男人的衣柜”俨然变成“全家人的衣柜”。
图源：海澜之家财报
海澜之家希望利用多品牌矩阵，覆盖更细分客群。如轻奢都市女装“OVV”，运动潮流男女装“黑鲸”，商务休闲男装海澜之家，相互间实现目标客群和品牌定位的互补。
可惜现实依然骨感，子品牌的羽翼尚不丰满。主品牌海澜之家的收入占比超过了81%，职业装团体定制圣凯诺占比10%，其他子品牌的总体收入也不过才贡献了9%。
尽管OVV、黑鲸等品牌成立时间尚短，男生女生、英氏又皆是控股持有，业绩起效时间可能更长。但放眼到各品类的竞争环境和成长空间，“全家桶”面临的压力并不小。
首先，男装市场已经出现增长乏力。相比于女性消费者，男性消费者的服装需求低，同时购买者与使用者往往分离。从2014年至今，男装市场的增长率一直维持在5%以下。
前瞻产业研究院在最新研究报告中指出，目前中国男装处于完全竞争状态，无论是低端定位还是中高端品牌，定位和风格存在严重同质化现象，消费者对于品牌的识别度很低。
而女装市场的规模尽管已近万亿元，占据服装市场最高的份额，但不计其数的女装品牌中，拥有绝对话语权的品牌还并不稳固。
究其原因，女装市场需求多样化、个性化，单风格一个纬度，就可被切分极细微市场。仅淑女装就按年龄被分成了少女、少淑、中淑和大淑。小、多、散的市场，虽然为品牌成长留出空间，但天花板也易现。
随着政策的逐步放开，童装市场正成为一块待挖掘的富矿。2014～2019年童装市场复合增长率为13.48%，预计2024年，市场规模将突破4000亿元。
众多企业闻风而动，安踏、李宁、太平鸟等，皆已入局加码儿童服饰。数据显示，目前我国与童装相关的在业、存续企业一共有52.3万家。仅2020年1月～4月，我国童装相关企业新增量为2.4万家。而去年同期，这一数量是2.8万家。
更重要的是，横亘在海澜之家面前的，还有森马在童装市场的攻城略地。同样采用轻资产模式，同样遭遇库存难题，但森马却靠巴拉巴拉，成功找到了突破点。
更甚者，近几年，森马不断通过投资、收购、合作等方式，扩充童装品牌矩阵，旗下已拥有TheChildren’、sPlace、COCOTREE、Kidiliz、小鬼当佳、天才宝贝等多个品牌，成功实现了多品类、多年龄段、多消费阶层的全覆盖。
2019年，森马的童装一度贡献了66%的总营收，目前已以5%的市场份额，稳居童装市场首位，俨然一个童装帝国。
无论哪一领域，若想再建一个“海澜之家”，不是没有机会，但依然任重而道远。
时代剖面下的海澜之家
海澜之家之殇，实际也是中国服装的一个缩影。
库存问题是服装业的通病。据业内人士透露，行业库存标准一般在35~45%之间，但能保证在平均水平的企业并不多。
传统粗放的库存管理模式，注定了行业高库存率。服装业常说的“牛鞭效应”是指，加盟商根据预测订货，总代理根据加盟商预测进行补货备货，而公司根据总代理补货再加量进行备货，如此一来，从下游到上游的传导过程中，信息扭曲产生偏差，从而造成库存问题。
征服全球的快时尚品牌ZARA，其库存率可以做到15~20%，根源在于其高效的管理模式，以及灵敏的供应链反应能力。ZARA通过信息化管理系统，可以是实现每一个门店经理直接向总部下订单，而总部可以直接掌握每一间门店的销售情况。从设计、生产、到交付，ZARA可以在15天内完成。
相比之下，国内大多数生产商从接单到成品上市平均需要90天时间，有的能达到120多天。这导致很多门店销售的商品大多是上一季的流行款。
但行业曙光也在显现。随着消费需求变化，以及新型消费渠道崛起，很多小而美的品牌，在催促行业进步，很多生产厂商也在不断加快柔性供应链建设。
淘系女装头部品牌宸帆的联合创始人钱昱帆，在接受媒体采访时曾表示，从下单到出货周期非常短，T恤甚至可以做到4~7天。而宸帆女装的平均存货周转天数只有53天。
社交媒体、电商平台，短视频、直播等，让淘宝红人、KOL可以直面自消费者的反馈，并直接通过互动数据传导至生产端，从而快速完成流行款的上市或淘汰。
近期，阿里巴巴对外公布的犀牛智造，同样是将数字化应用到制造业，希望解决中小商家在生产端的痛点，帮助中小品牌减轻库存压力。
据阿里官方介绍，犀牛智造接小单、急单，100件便可起订，7天即可交货。而且，在跑通整套流程后，犀牛智造还将作为开源平台，对外开放。
整个行业供应端的进步，对于生产外包的海澜之家无疑是助力，但也无法从根本上解救燃眉之急。
主品牌上，如何借力新渠道、信息化管理系统，子品牌上，如何迎合善变的新世代，在激烈竞争中快速稳固地位，海澜之家亦有诸多待解之题。
三年前，周建平的儿子周立宸出任集团总裁。作为80后，他的年轻化优势明显，更换代言人林更新和周杰伦，便是由其一手操盘促成。
但海澜之家的顽疾，显然不是更换代言人就能解决的，一切还要看周立宸接下来的举措。
