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互联网巨头抢占赛道,成创业投资“深口袋”

心注一境阅读(94)

互联网巨头抢占赛道,成创业投资“深口袋”

互联网巨头们的入局无疑正在搅动当下的创业投资格局,改变创业创新的底层运营机制,让投资从“资金为王”走向“资源为王”,传统风险投资/私募股权投资(VC/PE)机构或将面临来自巨头“抢食”的挑战。

在投融资当中,常用一个词叫“deep pocket”,翻译过来就是“深口袋”,即口袋深、有大钱的金主儿,像俄罗斯科技风投基金(DST)之类,创业项目一旦找到这种风投机构融资,后续的发展基本就比较稳当了。可近年来,“深口袋”似乎出现了转换。

今年以来,多家互联网企业赴港上市使腾讯投资被推到镁光灯之下。在过去的三个月内,腾讯投资收获了4家企业的IPO,为腾讯带来超过400亿元的账面回报,甚至超过腾讯去年的净利润;阿里巴巴此前也表示将在香港投入十亿港元扶持创业创新,阿里巴巴创业基金会目前已经投资14家香港初创企业,覆盖电商、O2O、物流、共享经济、金融科技等众多领域;据不完全统计,京东在2017年已投资了19个项目,投资领域也从以前的3C、物流、供应链延伸至智能硬件、旅游服务、汽车服务、时尚等多个细分品类;百度也表示正在加大AI开放力度,计划在2018年投资10家以上AI创业公司。

不难发现,BAT等互联网巨头在未来可能对社会带来深刻变革的创新科技领域已经深度布局,投资越来越多,金额也越来越大。在过去两三年,他们投出了多个涉及人们出行、娱乐、金融等领域的独角兽企业,在业内人士看来,他们正在成为这个时代创业投资的“深口袋”。这些互联网巨头们的入局无疑正在搅动当下的创业投资格局,改变创业创新的底层运营机制,让投资从“资金为王”走向“资源为王”,传统风险投资/私募股权投资(VC/PE)机构或将面临来自巨头“抢食”的挑战。

BAT上半年投资超千亿

腾讯表现抢眼

去年以来,以共享经济、文化娱乐、人工智能、新零售等为代表的中国新兴产业经济各处“风口”的投资,都能见到BAT等互联网巨头的身影,他们的每一个举手投足都能引起一二级市场投资者的关注。

今年9月19日,永安行的全资子公司江苏永安行低碳科技有限公司向上海云鑫、深创投、上海龄稷等8名新投资者融资8.1亿元。而公开资料显示,上海云鑫是永安行第二大股东,持有公司股份比例为8.33%,同时蚂蚁金服持有上海云鑫100%股权,即上海云鑫为阿里系。值得注意的是,这已不是阿里系第一次落子共享单车,在此前的ofo融资中,阿里就作为联合领投的身份出现过。

在几个互联网巨头中,近期最抢眼的莫过于腾讯。从9月到11月,众安保险、阅文集团、搜狗、易鑫集团相继上市,给腾讯带来超过400亿元的账面收益。除此以外,腾讯音乐娱乐集团也将在今年或明年IPO。而就在本月,腾讯同时投资了威马汽车和蔚来汽车,进一步加持早已入股的Snap公司,在腾讯重视的文娱上,则是在猫眼电影上进一步加码,同时投资了早期的动画公司十字星和糖人家,投资频率依旧较为频繁。

而在投资上起步较晚的百度,近年的股权投资热情也高涨了起来。继去年成立了百度风投后,今年又与中国人寿联手成立百度资本,对互联网、移动互联网、人工智能、互联网金融、消费升级、互联网+等领域的中后期项目进行投资。今年以来,百度已投资了多个AI领域的企业,包括大数据公司数美科技、蔚来汽车等,还计划在2018年投资10家以上AI创业公司。

根据最新财报,BAT2017年上半年对外投资现金流净额分别为-359.11亿元、-139.12亿元、-503.33亿元,三家公司的总花费就已达到上千亿元,其中,腾讯的对外投资相当于百度、阿里的总和,今年上半年投资项目达到23个,平均每月投资4个项目,而阿里则投资了5家,百度投资了6家。

互联网巨头

抢占各大风口

事实上,BAT们早在多年前就开始进行对外投资。根据腾讯科技和IT桔子联合发布的《中国创投领域资金风向报告-2017年上半年版》,这些公司的投资数量在2015年达到顶峰,而尽管今年的投资数量有所下降,但今年的单笔投资却在上升。

此外,记者注意到,这些互联网巨头领投的比重较以往加大,还有不少老牌创投机构在背后跟投。从投资的领域来看,投资的企业不仅仅与公司业务和战略有紧密关系,各家公司还正在通过投资来补足自己的短板和押注未来的风口,这一点在腾讯投资摩拜和蔚来汽车上可见一斑。

值得一提的是,这些巨头们的投资逐渐占领了某些领域的“赛道”,如阿里巴巴一出手,就把新零售的核心位置占据了;今日头条用不到两年的时间把短视频矩阵做成了独角兽矩阵;腾讯投资已经占了文娱产业的半壁江山。

为何BAT们的投资布局在近两三年呈现加速化和广泛化的趋势?其中一个最显而易见的原因是他们在这两年获得巨大的财富收益。比如,在香港上市的腾讯控股从今年年初至今,股价已翻了一倍;而阿里巴巴的股价也从年初至今涨幅超过80%;百度的股价也涨了近40%。此外,过去两三年正是移动用户极具增长的时代,这给腾讯、阿里巴巴、京东等积攒了坚实的用户基础。

然而,对于这些依靠广大线上用户群体的互联网企业而言,这两年的投资不仅是乘胜追击,更是未雨绸缪,因为他们都面临一个现实,就是互联网的发展正在放缓,人口红利逐渐消失。在多个公开场合的演讲中,BAT们负责人也时常透露出对未来发展的焦虑和思考。“尽管他们都是互联网浪潮里顶尖的互联网企业,但发展到一定程度后也面临创新后续乏力的问题,都在想尽办法弥补这种创新的衰减。”招商启航资本副总经理王金晶说。

获得这些巨头们的投资意味着什么?据记者观察,被这些互联网巨头投资过的企业,后期的发展大多比较稳健,更重要的是,他们获得了能让企业跨越式发展的重要筹码。比如,前段时间在美上市的互金企业趣店,仅仅用了三年时间便登陆了美国资本市场,在流量越来越贵的今天,趣店能够在这么短时间扭亏为盈,其背后的股东蚂蚁金服功不可没,支付宝的巨大流量成了趣店最大的底气;再如,腾讯和阿里投资了摩拜和ofo后,分别在微信和支付宝界面专门为其开通流量入口;而近期发布了赴美上市招股说明书的乐信集团,旗下分期消费电商分期乐凭借3C产品起家,其背后则是京东投资之后所带来的强大的产品供应链。有大资金和丰厚资源的加持,在业内人士看来,这就是互联网巨头们“深口袋”的表现。

值得注意的是,这些互联网巨头企业不仅对外投资,很多项目还干脆自己来操办。比如,腾讯这一轮上市的几个被投企业中,众安保险也是腾讯联合其他三家共同发起的,而阅文集团则由腾讯文学与原盛大文学整合而成。而且,第二梯队的互联网公司也如此,因为手握资金和资源,招揽优秀人才的成本就很低,创业也相对简单。有业内人士认为,这种巨头企业正在以席卷之势抢下各种风口,他们创造了一种自上而下的创新创业运营机制。

传统创投机构与

互联网巨头的竞合关系

在强大的“资源效应”之下,如今创业者对获得BAT们投资的渴望也空前地高涨。“我们代理的好多项目,上来第一句就问,能否拿到BAT的投资。”从事了一年财务顾问的叶女士告诉记者,“未来好的项目稀缺,就是项目选钱,而不是钱选项目了。”

种种迹象表明,BAT们的入局改变了过去“资金为王”的投资格局,正在开启一个“资源为王”的投资新时代。“以往早期投资拼的是资本,但现在光有资本远远不够了,能否找到靠谱的团队、找到后又能提供何种资源?显然,BAT们拥有更大的议价权。”王金晶说。

从2017年BAT这三家公司的投资情况来看,他们的投资涵盖了初创期、发展期和成熟期的公司,但腾讯投资处于成熟期的公司数量大大超过初创期和发展期,而这恰恰是今年许多机构比较热衷的阶段。“我们在跟机构打交道中,明显感觉到今年中后期项目里,个别机构在加速布局,都在争夺我们的优质客户。”一位财务顾问人士对记者表示。

仔细观察可发现,一些老牌VC也开始扎堆投资中后期的项目,比如IDG这种以早期投资著称的机构也会去领投美团这种几百亿美元的公司。而在蔚来汽车最近一轮Pre-IPO的融资中,也出现了腾讯的身影,实际上,新能源汽车造车领域与腾讯的战略或者主业都没有太大的契合度,但就投资而言,腾讯一掷千金,投下了几亿美元。不可忽视的还有,第二梯队的互联网企业也在以真金白银抢占新的时代风口,而对传统创投企业来说,在本已激烈竞争的跑道上,还得面对这些巨头动辄“抢跑”的挑战,危机感油然而生。

在王金晶看来,要辩证地看待互联网巨头在投资领域的强势入局。所谓“危”,体现在手握大量资金和资源的互联网巨头们在获取优质项目上比传统创投机构更有议价权,使原本拥挤的赛道竞争更加激烈。所谓“机”,则体现在二者还有合作的空间。“我们有些项目也让BAT这些大企业来接盘了。”对于早期的VC而言,只有手握好项目,就不怕找不到后续融资,BAT恰恰是很好的产业资本。

而最好的状态则是找到二者“共生共存”的发展模式。“一方面与这些大企业合作,要么帮他们筛选好项目做好前期投资,要么做退出之前的整合投资;另一方面就是寻找自己独特的投资领域,每一只基金在特定的领域都有他的积累,这不是BAT短期内能学到的,有些领域如果没有前期的技术积累是很难冒然进去的,因此,这些大公司也需要和市场上专业的细分机构合作。”王金晶说。

有业内人士认为,互联网巨头们的入局无疑对产业具有极大的拉伸作用,但是同时也对“是否会构成垄断”心存隐忧。“大企业在规划未来时也会有不可避免的盲区,他们认为自己是专业,但可能会丧失一些开脑洞的机会。”在王金晶看来,未来的变数太多了,如果投资机构会在竞争中被挤压,会投资一些边缘项目,这些项目也不一定不代表未来,反而大家都强烈看好的项目,未必就能跑出来。

互联网巨头抢占赛道,成创业投资“深口袋”

人民日报:消协收到投诉数千起,共享单车押金为啥难退

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人民日报:消协收到投诉数千起,共享单车押金为啥难退

“我提交退押金申请过去两周了,但到现在199元还没退还到我的账户中。钱是小事,但总有一种被骗的感觉。”最近,深圳某外企员工周冲被共享单车押金难退搞得心烦。

近期,小蓝单车、酷骑单车经营出现问题后,相继出现退押金难现象。据了解,已有6家共享单车企业倒闭,芝麻信用初步统计显示,这已造成用户押金损失超过10亿元。11月23日,交通运输部在例行发布会上表示,针对近期部分共享单车出现退押金难问题,将研究制定配套政策,保护消费者权益。

中消协法律与理论研究部主任陈剑透露,据中国消费者协会统计汇总,各地消协组织已收到共享单车押金投诉事件数千起,尽管当地都在集中精力帮消费者清退,但由于各种原因,预计最终仍有大量消费者会遭受财产损失。

“在消法执法检查中,我们也注意到预付费安全性问题,必须在法律层面进行相应的规定,否则很难从根本上保护消费者合法权益。”陈剑说。

中国政法大学传播法研究中心副主任朱巍认为,对侵权行为,《消费者权益保护法》目前只是做出了罚款与吊销执照的规定。如果共享单车企业已经破产了,这种处罚就没法操作。他建议,企业通过收取押金汇集的资产必须跟企业的自有资金分开。应当在《电子商务法》中明确:消费者押金不属于破产财产,如果被企业挪用,在破产清算时,应该优先退还给消费者。

“从保护单车使用方的权益来说,向平台交付押金属于格式条款,即霸王条款,是不合理的。”中国社科院大学张严方教授建议,在《电子商务法》里增加有关资金存管的内容:电子商务经营者应当对预收资金进行存管,并确定一个商业银行的账户作为资金存管账户,同时要与对应银行签订协议,存管资金比例为预收资金的20%—25%;经营者为业务发展可申请支取存管资金,当消费者要求提供预收资金存管相关信息时,经营者不得拒绝。

北京市汇佳律师事务所律师邱宝昌认为,共享单车企业收取押金、将这些资金沉淀下来以后再进行其它融资的做法是否合规,值得探讨,“相关部门应尽快对收取押金行为作出规范,限制企业盲目投资,消除市场投资失控的危险。”

预付款与押金问题有类似之处,但也有区别。“押金是一种债务担保,预付费涉及购买商品和接受服务者提前支付款项,二者性质是不一样的,但如果出现问题,对消费者产生的影响是相似的。”中国政法大学开放教育管理办公室主任吴景明说,预付费在电子商务领域产生的问题很多,一旦不按照约定提供商品服务,或者商户跑路、平台倒闭,最后往往造成预付费无法退还,“应该将预付款进行第三方托管,第三方托管和在第三方开的银行账户存储并不是一个概念,账户存储可以随时提取,而第三方托管必须有条件才能提取,比如凭单据提取。”

人民日报:消协收到投诉数千起,共享单车押金为啥难退

沸点资本于光东:2018年将是2B企业服务爆发的一年

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沸点资本于光东:2018年将是2B企业服务爆发的一年11月30日-12月2日,2017第一资讯100未来领袖峰会暨第一资讯年会在国家会议中心举行,沸点资本管理合伙人、360公司终身顾问于光东发表了名为《效率与黏性,2B与2C的不同产品逻辑》的演讲。

犀利观点如下:

1、未来2C的市场会更加趋于垄断化,比如流量的垄断化,信息的垄断化和用户习惯的集中化。

2、2B和2C最大的区别在于,2C产品应该是长板原则,把一个东西做到极致让别人对你产生特别强的印象;而2B的产品则更多是木桶原则,不能有短板。

3、一个架构师,一个好的BD,还有一个是对需求非常理解的甲方,这样三个人组成在一起的团队,做2B产品成功率更高。

以下为演讲实录:

今天的创业者都在谈论做2B还是2C,从大的时代环境来看,现在可能有几个比较大的趋势,想跟大家分享一下。

首先,我认为未来5-10年互联网行业风口会变化得越来越快,因为技术发展和用户需求变化会越来越快,这种变化带给我们 “到底是做2B还2C” 的思考其实可以总结为两个方向。

一是2C的市场会趋向于垄断化,比如流量的垄断化,信息的垄断化和用户习惯的集中化。刚才腾讯同事讲小程序,其实小程序就是2C市场APP垄断化非常重要的表现,其它小产品的黏性以及信息中间化会越来越弱,所以我觉得今天在移动互联网领域2C市场的创业机会要相对小于2B。

二是移动互联网发展到今天进入了高速公路阶段,电、能源这些基础建设已经基本完成,更多要做的是怎么样用各种各样的应用把线下服务数据化、信息化。

其次,在2B大的方向来说,我认为创业者还是有非常多的机会机遇,尤其是在传统企业如何跟互联网结合这部分。现在一般的互联网企业已经可以信息数据化,只不过要思考如何把数据化归类,做更好的效率对接。更何况,今天线下还是有非常多的流量,非常多应用还没被信息数据化,没有被规整地去应用。

所以我觉得2B是未来非常有能量的行业,2018年将是2B企业服务爆发的一年,有非常多的企业级服务都会走向一个新的历程。

很多创业者会讲“2B行业做起来和2C的行业有什么区别?”因为我自己做过2C的产品,也做过2B的产品,有点小心得可以跟大家分享。

第一,我认为2B2C最大的区别在于2C的产品应该是长板原则,把一个东西做到极致让别人产生特别强的印象和习惯;2B的产品更多是木桶原则,不能有短板。

比如我们最早360创业时候,不是做安全而是做搜索的,我们在视频、VIDEO、博客等各方面做了30多个搜索,后来发现每一个都没有百度做得好,虽然我们当时有一个可以搜索博客、论坛的长点,但这个长点不够长,没有办法颠覆百度。后来基于搜索做了舆情监控系统,这是2B的企业级服务,多次战胜其它的搜索,因为我们有论坛和博客的搜索,做得比较全,舆情监控如果没有论坛、博客、微博搜索会出现很多问题。所以2B和2C在思维逻辑有非常重要的不一样。

第二,2C的产品更多是建立让用户尖叫的感受,当那一刻的感受足够刚需时,2C的产品习惯会建立得越来越好。为什么社交产品一定要在“陌生人交友”这件事上做最大化的实现,是因为这是在社交里面的刚需中的刚需,如果你能把它的极致做好就能成功。

2B产品更多是要跟服务企业建立长期的信任。这种信任需要很长时间积累的过程,2B产品一定是A+B+C最后等于A+B+C+D,是循序渐进、不断试错、不断完善的过程。

一个创业者做一个产品的方向是否选对,我们称作在不在行业。我觉得风口和行业还是有区别,行业代表着一种应用场景,风口代表一种思维方式。重要的其实是你解决了一个什么场景问题。

很多创业者会说“怎样才能说我在这个行业里?怎样能够在这个行业里打败其它人?”

在我看来2B产品对团队要求非常高,因为它是木桶原则,不能有短板,所以对合伙人、整个的团队要求会非常高。

2B企业应该有几个非常重要的人。第一要有一个非常好技术架构师,随着需求变化,2B的产品服务会越来越复杂、越来越厉害,当技术架构师把之所有可想象的空间都打开了以后,相当于在底层做了非常完善的一套地基,别人是无法去竞争的。

第二要有一个非常好的BD人员,因为2B产品最终还是要跟一个个企业去建立信任、建立品牌,所以必须有人能够把你的产品跟合作方讲透彻,而且会做各种各样的解决方案,有跟企业沟通合作、了解企业需求的能力,既要懂产品还要懂运营,如果能找到这样一个人,做2B产业成功率会高很多。

第三要有对甲方服务有深入认识的人,最好原来有过需求方的经历。因为2B是把个性化变成规模化、标准化,只有对个性化需求有很清楚的理解和认识的人才能做到。

最后,为什么沸点资本非常关注2B,首先我们投了很多2B公司,比如说中国最大的云安全公司网康科技、中国最大的产品经理社区PMCAFF等等。我们认为在未来2B市场上会有非常大的机会,而且2B的市场会有很好的盈利。除此之外,互联网安全、新科技、教育文娱、消费升级等领域也是我们关注的方向。希望创业者在这些领域当中有什么好的项目能跟我们一起分享。

其次,我们认为2B是需要把所有短板补齐的行业,沸点资本一直在想怎么用原来创业的经验给创业者贴身的服务和支持,把他们的问题变成长处。我们给自己的一个定位是付费咨询陪伴式模式不仅投钱还陪伴你,给你咨询,帮你找各种各样的资源,并且站在创业者的角度,跟创业者保持同频。沸点会花更多地精力在投后服务上,因为对于好的项目来说,投后是最关键的。这些方面我们几个合伙人全程都是自己干,亲力亲为陪跑创业希望能够助力所有创业者在创业的路上不孤独,我们最终还是希望能跟优秀的创业者一起在竞争激烈的市场当中杀出一条血路,找到沸点,达成企业的爆发。

沸点资本于光东:2018年将是2B企业服务爆发的一年

重磅,2017中国企服创新成长50强榜单发布!顶级VC正在争抢,未来的独角兽都在这儿了

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重磅,2017中国企服创新成长50强榜单发布!顶级VC正在争抢,未来的独角兽都在这儿了

2015年被定义为中国企业服务市场的元年,根据第一资讯创投库的数据,2015年投资市场达到峰值,融资案例709起,公开披露金额超过469亿元。经过两年时间的沉淀和发展,市场开始趋于理智。2017年前10个月融资案例317起,公开披露金额超过350亿元。然而对标美国市场,中国市场仍然蕴藏着巨大的发展潜力,有望成为千亿级风口。这千亿级别的企服风口,创业者与投资人该如何撬动?

重磅,2017中国企服创新成长50强榜单发布!顶级VC正在争抢,未来的独角兽都在这儿了

2017年11月30日,由第一资讯主办的中国企业服务峰会在北京国家会议中心拉开帷幕。 峰会围绕企服领域的创新趋势、投资热点及新科技的落地应用等热门话题,进行了深度探讨。同时,由第一资讯推出的“2017中国企业服务创新成长50强”榜单与《2017中国企业服务趋势报告》也在大会上首度发布。

参与此次峰会的嘉宾有第一资讯CEO南立新、北京中关村银行董事长郭洪、沸点资本管理合伙人于光东、真成投资管理合伙人李剑威、联想之星合伙人李明、宽带资本合伙人刘唯、KIP韩投伙伴合伙人王平、华映资本合伙人章高男以及腾讯云副总裁曾佳欣、BOSS直聘CEO赵鹏等。峰会共吸引了来自企服领域的专家学者、高成长企业CEO、创业团队及投资人共计3000余人参加。

一场有关趋势与热点的思想交锋

2017中国企业服务峰会共分为上午、下午两个论坛。 知名投资人与创新企业新锐领袖以主题演讲或圆桌对话的形式为观众奉上了一场久违的思想盛宴,现场亮点频频,干货满满。

在上午的论坛中,第一资讯CEO南立新首先为峰会作了开场致辞。北京中关村银行董事长郭洪以“中关村银行服务三创”为主题,解读了中关村银行为创客、创投、创新型企业提供的特色金融服务。腾讯社交广告网服行业总监贾媛媛以“腾讯社交广告—助力创投企业高效实现营销目标”为主题,从企服的细分领域,市场营销入手,介绍了高效营销方式对企业发展的重要性。

此外,沸点资本管理合伙人于光东以“效率与黏性,2B与2C的不同产品逻辑”为主题,阐释了2B与2C产品之间不同的产品诉求与产品设计逻辑。腾讯云副总裁曾佳欣,薪人薪事创始人常兴龙,够快云库创始人陈翊,易点租创始人纪鹏程与中子星金融创始人张鹏在圆桌对话“企服创新趋势,新场景与更垂直”中掀起了关于未来企服创新趋势的热论,火花四溅。

在下午的论坛中,BOSS直聘CEO赵鹏以“HR的沟通成本与企业人才基因”为主题,对如何降低沟通成本,让公司更高效的运转提出了自己的独到见解。惠普公司大中华区首席市场官HORACIO MIRANDA以“创无止境,惠普助您一“战”到底”为主题,阐述了惠普创无止境的品牌理念,并指出了当前中小企业面临的竞争压力和创业挑战。

除此以外,好买衣CEO黄仲生以“虚拟试衣+人工智能,打造服装全渠道新零售”为主题,分享了黑科技给服装新零售带来的行业升级。云像数字CEO&瑞金麟联合创始人安士辉发表了主题演讲“数据赋能商业之实践”,深度解析了数据在商业中的价值,并提到了如何通过数据分析,达到品牌传播效果的方法论。

《2017中国企业服务趋势报告》首度公开

在大会上,《2017中国企业服务趋势报告》首度公开,成为吸睛亮点。

为了准确把握行业脉搏,揭示创新企业发展现状,第一资讯研究中心通过问卷、电话采访以及实地访谈等方式进行调研,从创业公司、投资机构以及垂直领域的专业投资人等多个视角观察市场,勾勒出企服领域创业公司最新画像,撰写完成《2017中国企业服务趋势报告》。

以下为《2017中国企业服务趋势报告》摘选内容:

重磅,2017中国企服创新成长50强榜单发布!顶级VC正在争抢,未来的独角兽都在这儿了

重磅,2017中国企服创新成长50强榜单发布!顶级VC正在争抢,未来的独角兽都在这儿了

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重磅,2017中国企服创新成长50强榜单发布!顶级VC正在争抢,未来的独角兽都在这儿了

“2017中国企业服务创新成长50强”榜单重磅发布

除趋势报告外,大会还重磅发布了“2017中国企业服务创新成长50强榜单”。榜单关注企业服务全领域,涉及云服务、大数据、营销服务、移动办公、人力&财税&法务等多个行业。由第一资讯联合国内著名投资机构从创新能力、管理团队、成长潜力与发展能力四大维度评选而成。

重磅,2017中国企服创新成长50强榜单发布!顶级VC正在争抢,未来的独角兽都在这儿了

2017中国企业服务峰会虽已落幕,但余音回旋不绝。企服领域的精英创业者们正加快脚步,在这块还未成熟的蓝海市场中寻觅新机遇,迎接挑战。在不久的将来,也许我们可以期待着中国的企业服务因为新技术的累积与成熟,迎来在全球弯道超车的机会。

重磅,2017中国企服创新成长50强榜单发布!顶级VC正在争抢,未来的独角兽都在这儿了

新零售背景下,曾做商业WiFi的“迈外迪”推出4款智能产品布局线下商业

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新零售背景下,曾做商业WiFi的“迈外迪”推出4款智能产品布局线下商业

新零售背景下,除了未来无人超市,最受创业者和资本关注的就是餐饮了。

针对线下商业综合体和餐饮店,迈外迪今天推出了4款智能产品,帮助传统线下店铺进行数据搜集、智能化商业决策,从而获得更高的营收和业绩。

迈外迪最早被大众认知是一家做商业WiFi的企业,随着近几年的发展,迈外迪已经逐步从前端数据入口拓展到后端智能数据分析等业务。

今天发布的4款产品也主要是针对智能化线下商铺解决方案。

在数据搜集端,迈外迪推出“迈创路由”和“迈享掌柜”两款硬件产品。

跟传统商用路由器不同的是,迈创路由是一款基于人工智能,具备多传感器的商用路由器,具备低功耗、高性能等优势的英特尔Myriad 2视觉处理器,配备了包括1080P高清摄像头,Wi-Fi探针、蓝牙探针等在内的多种感应设备,以实现对周围环境的高效性信息采集。

基于以上,迈创路由能够在本地实现对视频数据的结构化预处理,可在设备终端直接输出包括物品识别、进出店人数统计、客流轨迹/热图、Face ID等在内的结构化数据。

迈享掌柜是一款适用于全场景的商用终端打印机,在软件方面,迈享掌柜基于OCR光学字符识别功能,可直接识别包括用户ID、订单ID、消费时间、消费金额、支付渠道、电话号码、餐厅名称、商品金额在内的小票信息,并将其转化为电子存档,为进一步的商业分析提供数据基础。

围绕决策维度,迈外迪发布的数据产品为迈智BI,可以理解为其是一款将收集到的全量数据通过适合的数据模型进行可视化呈现之后,对商业行动可起到决策支持作用的商业智能平台。

在数据来源方面,迈智BI包含了三大部分:迈创路由、迈享掌柜等智能硬件产品和用户画像数据;基于商户ERP、CRM、OA等业务系统及网站APP的第二方数据;来自于美团、饿了么、友盟等几十家的第三方应用系统。

在数据基础之上,迈外迪还自建了数据模型仓库,覆盖了餐饮、零售等行业场景的客流分析、销售分析、商品分析、顾客行为分析、活动热力分析、店铺管理分析、供应链分析等多种预设模型。

通过模型和基于人工智能技术的处理,无序的商业数据便得以通过丰富的报表形式可视化展现在商家面前,并进一步为商家决策提供支持。

新零售背景下,曾做商业WiFi的“迈外迪”推出4款智能产品布局线下商业

永远先于消费者知道他们要什么,永远比竞争者快两步

心注一境阅读(68)

永远先于消费者知道他们要什么,永远比竞争者快两步


内容来源:笔记侠(id: notesman)整编作品。 部分资料参考:《盛田昭夫》自传、《好奇心日报》、《日本制造》。

责编 | 戈多

第1857篇深度好文:4567 字 | 5 分钟阅读

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本文新鲜度:★★★ 口感:黄葡萄干

笔记君邀您,先思考:

  • 企业的经营7法?

  • 企业成功的关键是什么?

盛田昭夫,日本著名企业家,索尼公司的创始人之一。 善经营,被称为“经营之圣”,同时也被誉 为“20世纪最具影响力的企业家之一”,

他的故事和管理经营之道一直受人推崇,就连乔布斯也对他敬佩不已。

一、 深入洞察用户需求

1.消费者并不知道他们要的是什么,但我们知道。——盛田昭夫

消费者并不知道他们要的是什么,但我们知道。 ”盛田昭夫在电子消费品领域里的洞察力让索尼得以进入最伟大公司行列。

索尼的计划是引导消费者使用我们的新产品,而不是询问他们需要什么。消费者并不知道他们要的是什么,但我们知道。 ”索尼的创始人盛田昭夫喜欢这么说。

看看他一手带领创造出的磁带录音机、电池式便携收音机和 Walkman 在日本掀起了多大的风潮,你就大概知道上面这句话是什么意思。但仅在日本本土制造需求,离盛田昭夫心中的终点还很远。

远在索尼公司达到现在这个庞大格局以前,盛田昭夫就已经预见到了国际市场对电子产品的需求。

永远先于消费者知道他们要什么,永远比竞争者快两步

美国是盛田最早看中的市场。他认为那里经济发达、就业率高。当然,还有一个更重要的理由:美国人开通,乐于接受新事物。这些观察都成为了日后索尼打入美国市场的决策基础。

1955 年,也就是索尼( 当时还称为“东京通信工业株式会社” )成立后的第九年,这家公司生产出了第一台晶体管收音机。

有了这么骄傲的发明,盛田昭夫当然要好好把握这次机会。他带着这件小型录音机,前往美国寻找合作伙伴。

布诺瓦( Bulova )公司在看到这个发明后,非常喜欢,决定下单十万台。但他们有一个条件:所有的收音机上必须拿掉原生产公司的名字,改成“Bulova”。简单地说,就是索尼为布诺瓦做代工。

那可是十万台啊,带来的收入要比当时索尼公司的总资产高出好几倍!但盛田考虑了半天,最后还是拒绝了。他不想为他人做嫁衣。确切地说,他对索尼抱有极大的信心,认为完全能够凭借产品的实力,在世界上闯出一番名堂。

“现在,我就要为公司将来的五十年迈开第一步。”他对 Bulova 公司的人说。

年老的盛田昭夫在回忆过往时说,拒绝布诺瓦公司是他做过最好的一次决定。

而在说完那句话之后,盛田昭夫在前进的路上也再没回过头。1958 年,东京通信工业株式会社正式更名为索尼,奏响了索尼在国际舞台上首秀的前奏。

2.永远比竞争者快两步

两年后,索尼落户美国,盛田昭夫出任第一任社长。

为了全方位接触美国商界人士、了解美国文化和消费者需求,他定居美国。不久,频繁往来于日、美之间的盛田昭夫又发现了一个新的机遇。

当时的年轻人们总喜欢在假期背着笨重的录音机到沙滩和山野放音乐。愉快的度假怎么能被沉重的录音机拖累呢?如果有个公司能发明便携轻小的播放器,让这些音乐发烧友可以随时随地、轻轻松松听音乐,不是皆大欢喜?

这个想法在 1979 年实现了,也就是我们后来知道的 Walkman ( 随身听 )。为了兼顾不同的需求,索尼的 Walkman 开发出了 70 多种不同的型号,满足消费者对于防水、防沙等的要求。产品出现后,日本、美国、英国等地的消费者都爱得不得了,争先抢购。

永远先于消费者知道他们要什么,永远比竞争者快两步

在盛田昭夫之前,从来没有一家公司想到过发明这样的产品。而在此之后,人们看到的便只有无数的模仿。

他给索尼的产品研发部门定下一个规矩:“永远比竞争者快两步”,并先于消费者洞察他们的欲望。凭着这样的洞察力,再加上合作伙伴井深大的技术支持,索尼全球化势如破竹。

二、 盛田昭夫的“工匠精神”

《索尼秘史》一书,曾描述了索尼联合创始人,被誉为日本“经营之圣”的盛田昭夫初访欧美的尴尬遭遇。

“他参观了大众汽车,奔驰汽车和西门子等公司后,在杜塞尔多夫的一家餐馆里,服务生给他端来了一盒冰激凌,旁边用极其微小的太阳伞作装饰。服务生告诉他,这个纸质小玩意儿产自日本。当时的懊恼之情,令盛田昭夫终生难忘,因为他意识到,全世界的消费者都将“日本制造与小饰品和廉价的伪劣品联系在了一起。”

德国之行所受的刺激,成为盛田昭夫发誓做好“日本制造”的动力。

1946年,25岁的盛田昭夫于一家百货公司的废墟当中正式成立后来更名为“索尼”的“东京通信工业股份有限公司”,盛田昭夫用享誉全球的“索尼”告诉世界什么才是真正的新的“日本制造”。

盛田昭夫眼中的“工匠精神”是怎么样的?

“日本匠人的精神来源是:哪怕在一个小面馆里,他们从来不打算通过努力做面而改变自己的命运,改变家族的命运,去做更高级的工作,成为人生的赢家。他们的想法就是他们本来是要来做面的,他们世世代代就是做面的,就是要把做面这件事情做好。”

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“‘这个用心了’、‘这个没用心’这样的话在匠人中很常见,因为这样的精神,不仅自己知道,还能够传递给使用者。”

匠人们如果把自己的全部热情赌在工作上,即便疲劳从指间传到身体,精神世界也不会累的。每一天面对的新挑战,才是他们真正的乐趣所在。

日本的匠人如果觉得自己的作品“太棒了”的时候,就证明在走下坡路了。有的工匠干了四十几年,能做出自己认为好的作品的时候,也就一两件而已。

三、 企业经营7法

1.每个职工都是大家庭的成员

盛田昭夫认为:对日本最卓越的企业而言,成功并没有什么不传之秘,没有一种理论,计划或政府的政策可以使企业成功。

唯一真正的关键只有一个,那就是“人”。 以“人”为本的管理,不但需要发自真诚的贯彻决心,也需要极大的魅力才能执行。

盛田昭夫认为, 不管你个人多么优秀,多么成功,多么精神抑或多么能干,你的企业及未来都系于你聘雇的员工身上。

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2.向新人演讲

作为索尼公司的总裁,盛田昭夫坚持每年向新进的大专毕业生发表演讲。

盛田昭夫对他们说:

“首先,你们应该了解学校与企业的不同,在学校时,是你付学费给学校,但现在是企业付学费给你。在你学习工作上的一点一滴以适应新环境时,你是企业的一个负担,一个包袱。

第二,如果你在学校里表现不错,考了100分,但你在考卷上什么都不写,就会得零分。但是如果你在工作上犯了错误,那就不是一个简单的0分可以打发,而会是一个负分,可能会对公司造成伤害。”

盛田昭夫说:“没有人能重活一次,本来这二三十年将是年轻人生命中的黄金时期,每个人只拥有一次。当你30年后离开我们公司,或是离开这个世界时,我不希望你后悔把最宝贵的岁月花费在这里,那将是悲剧。

所以,在未来的几个月里,你们最重要的事就是决定自己是否喜欢在这里工作,快乐必须由你自己去创造。”

3.平等的劳资关系

盛田昭夫说:在日本人的劳工关系里,有一种他处罕见的平等作风,在索尼公司里,白领与蓝领阶级罕有区别。

如果某人是一名成功的劳工领袖,我们就希望他能加入管理阶层。

管理不是独裁,索尼在招聘人员时,一直在寻找具备这些特质而有能力的人,并淘汰缺乏足够学识,无法胜任或是职业取向过于短视的人。

盛田昭夫认为,企业家一旦用了这个人,就必须视他为同事或帮手,决非赚钱的工具。

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经营者固然要时时将股东的利润放在心上,但是也必然考虑员工或同事,他必须回报这些帮助他经营企业的人,只要员工工作一天,就要为其个人最大的福祉尽心尽力,员工才是企业最重要的人。

4.互敬,互重,选择合适岗位

日本公司的管理方式纵有不同,基本上都是建筑在互敬互重的精神上。公司不是属于少数管理者,而是属于全体员工的。高级主管有责任领导企业并关心部属。

盛田昭夫说:“我们有一项政策,那就是不论我们在何处,只要是我们员工,就是索尼大家庭的一份子,大家的同事。即使是小组长,也应仔细观察各个组员的脸孔,如果有人看起来不对劲,小组长就会设法了解他是否病了,或是有什么问题不开心或是有心事,表现就不好。”

一个人的工作性质或条件应该尽量适合他本人,公司各部门主管应该想办法解决不称职的情况,并希望员工快乐,人人都能固守工作岗位,积极工作。

盛田昭夫在索尼公司和一个下级主管吃饭时,了解到一位小伙子心神不宁,后来了解到,这个小伙子的上级是个草包,然而他所做的或建议的每一件事情都必须由他决定。小伙子因此对他在索尼公司的前途感到失望。

这对盛田昭夫不啻是当头棒喝,于是在公司内部开始发行一份公司周刊,并在上面刊载各单位部门现有的职位空缺。

这样一来,许多员工都可以悄悄试探公司内部其他可能的工作机会,试着让员工能够每两年一次调动到相关或新的工作单位,而且必须及早为那些冲劲大而跃跃欲试的员工提供机会,让他们借着内部的调动,找到适合自己的工作。

盛田昭夫认为,这样做有双重好处:一来员工通常可以找到更满意的工作;同时,人事部门也可以因属下纷纷求动,而测出管理上的潜伏问题。管理者从倾听员工心声中学到许多,毕竟不是只有管理者才有智慧的。

5.适才任用

在索尼公司里,许多人为了急于找到一份工作,当上司机,打字员,守卫等低职位的人员,他们很可能适合更高级一点,更能体现个性的工作。

如果员工对工作不满足,就有权利去找一个感觉更愉快的工作,为什么不去呢?

如果他个人能够选择他自己要做的事,就会感到兴奋,因为他争取到自己要做的工作,就会卖力气投入新工作,我们没有理由不替员工安排适当的工作。

6.公开提出意见

在索尼公司里,鼓励大家公开提出意见,不同的意见越多越好,因为最后的结论必须更为高明。许多日本公司之所以喜欢使用“合作”或“共识”这样的字眼,实在是因为他们不欣赏特立独行的员工。

永远先于消费者知道他们要什么,永远比竞争者快两步

盛田昭夫担任副总裁时与当时的董事长田岛道治有过一次冲突。田岛道治说:“盛田,你有意见相左,害得我们有时候还要为这些事吵架。”

盛田昭夫回答:“先生,如果你和我的意见完全一样,我们俩就不需要呆在一个公司里领两份薪水了,你我之一应该辞职,就因为你我看法不一样,公司犯错误的风险才会减少。”

7.索尼精神

什么是索尼精神呢?“先锋的路崎岖而艰苦,但是索尼人永远亲密和谐地团结在一起。”

盛田昭夫认为:“人”是一切活动之本,所以他总是尽可能地认识公司的员工,拜访每一个事业单位并亲自和每位员工认识与接触。

有一天,盛田昭夫巡视下属单位,主管问他愿不愿意照几张相片留念,结果,一个小时内盛田昭夫和全体员工一一合影留念,并对这位主管说:“我很欣赏你的做法,你了解索尼人都是一家人的精神。”

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劳模雷军

心注一境阅读(72)

本文转自Keso怎么看(id:),转载时请注明来源。

劳模雷军

北京,国家会议中心。2017年9月11日

在写《演员马云》这篇文章的时候,我想到了这段话:“马云是我所知道的日子过得最有色彩、最有滋味、最有意思的企业家,因为他敢于公开地扮演自己,机智的自己,聪明的自己,任性的自己,而且永远不需要担心无人捧场,无人喝彩。”写这段话的时候,我脑海中一直有一个反面的例子在那飘来飘去,那就是雷军。

“劳模”不是现在才有的外号,早在十几年前,雷军就是中关村出了名的“IT劳模”。1992年雷军大学毕业加入金山,到2007年金山上市,这15年,是雷军未敢有丝毫懈怠的15年,是一个15年如一日的劳模的平凡的15年。劳模这个外号除了赞许他的工作够努力、够认真、够投入之外,还含有无趣、乏味、没有业余时间和业余爱好的意思。他的形象永远都是平面的、平淡的、缺乏变化的,就像一部没有剧情、没有冲突、没有意外的电影。

对一个做事的人来说,最郁闷的莫过于有苦劳却没有功劳。雷军自己总结是因为逆势而为,总跟大势拧巴着,出力倒是出力,但出的都是傻力气。在Windows时代,金山可能是中国最好的软件公司,有一批饱受赞誉的软件产品,和一批能力、经验不输大公司的软件人才,它花了很多精力挑战微软,最终,金山上市靠的却是网络游戏业务,而不是传统的软件业务。

想想就能猜到,劳模怎么可能是一个沉溺游戏的人?玩游戏这么浪费时间的事情,怎么可能带给人快乐?苏童曾说过,一摞纸,把它写成小说。对雷军来说,则是一段空余时间,把它用于工作,就算是你并不喜欢的工作。

2003年,雷军力主金山进军网络游戏。这个觉得自己的时间永远不够用的人,为了金山的网络游戏,他不但自己花大把时间玩游戏,还随时随地地游说动员他遇到的每个人一起玩。这是多么错位的人设,劳模的精神一次又一次地在这样的错位中升华,就像时传祥真的爱上了掏粪。凭借《剑侠情缘》网络游戏的出色业绩,雷军终于把金山带上市。

不过,金山的创始人是张旋龙,董事长是求伯君,他们两人还是那时候的金山大股东,雷军,则是负责金山所有具体业务和日常经营的头号劳模,简称CEO。

金山上市后,雷军辞任CEO,随后几年一边做投资,一边反思自己十余年的劳模之路。他想明白了应该顺势而为的道理,将旗下投资公司命名为顺为,甚至称自己只是风口上的猪。不过,终于想明白了的雷军并没有因此成为潇洒、逍遥的马云,除了偶尔滑滑雪,他最大的业余爱好,还是工作。

在不久前举行的小米投资生态年会上,雷军感慨自己的忙,和别的企业家的闲,他说:

这就是我内心很矛盾很复杂的地方,我真心不愿意听到大家夸我是劳模。我很忙的时候我也很内疚,我觉得自己不成功,我为什么不能像那些成功的企业家一样,每天喝着咖啡就把工作都做好了?我对自己的所作所为产生了动摇,这样做对还是不对?

当然,如你所料,雷军通过韩国三星公司的三位副社长的实际工作状态,和日本经营之神稻盛和夫所阐释的理念,成功地说服了自己——忙是对的:

创业不是一件简单的事情,成功的企业家也不像公众理解的,轻轻松松就成功了。在成功的路上,其实只有这一个秘诀:认真拼命地工作。

这就是劳模本色,他永远都在暗示自己,鼓励自己:你还可以更努力。他可能是小米公司工作时间最长的人,摊上这么一个劳模老板,我不知道下属是会感到庆幸,还是会自叹命苦。他的日程表上总是挤不出额外的5分钟,他亲自拜会每一个供应商,他要亲眼看看印度和印尼二三线城市的手机渠道,他对公司每条业务线的细节和进展了如指掌……他忙到没有时间录制一首单曲,没有时间在一部大电影中出演男主角,没有时间拍卖一下自己的书法作品、水墨画作品和油画作品。

马云有言:

假设一个像我们今天这么大一个生态系统的CEO,像我这样的人,对淘宝的功能了如指掌,你们应该把这样的CEO开除掉。我认为我的职责不是来检测工具,我的职责是永远带大家坚定方向,这才是我的职责……天天跟你们讲这个产品好、那个产品好的人,他不是CEO,他最多是个VP,这是我的理解。

马云是对的,按这个标准,马化腾应该被开除,雷军更应该被开除。不过在小米,有权开除雷军的人还没出现,所以雷军暂时还是安全的。

但有时候,劳模神经确实绷得有点太紧了,以至于他会焦虑,会有不安全感,会产生应激反应,会觉得这世上不怀好意的人太多,“米黑”太多,“枪手”太多,友商的恶意操作太多……

我觉得,适当松弛一下、舒展一下,天塌不下来。在这一点上,我倒建议有着劳碌命的企业家多学学马云,看人家是怎么说的:“喜欢我的人开心,我很开心;不喜欢我的人不开心,我更开心。”虽然这话说得一点都不像一个学过佛、学过道的人,但自嘲一下自己,娱乐一下大家,回头可以做更好的劳模,更心平气和的劳模,得大于失,何乐不为。

劳模雷军

共享单车坟墓:敬畏线下

心注一境阅读(75)

本文转自思维的乐趣(id:),转载时请注明来源

共享单车坟墓:敬畏线下

在互联网上看到一张图,密集的黄色、橙色、绿色,像一个种得不那么好看的花坛。放大图片你会看到,那是数万辆堆叠在一起的共享自行车,相比之下,旁边巨大的卡车、吊车都显得很渺小。这是厦门人陈礼奋发布的一组照片。

隔了几日,媒体报道说这是从厦门岛内清理出来的共享单车,从11月初开始已整治收回共享单车超过8万辆。报道还补充了一句:在共享单车管理办法出台前,收缴清理的车辆一律不予退还给相关企业。

可以猜想,这数万辆共享单车就此成为一堆垃圾,像之前曾流传的几张拍自上海郊区的照片一样,大量堆叠的自行车车辆缝隙中长出了青草。

赌徒赌输了,这一次跟千团大战不一样

到2017年冬天,过去两年最火爆的互联网商业模式共享单车开始被坏消息围绕:酷骑、小蓝、小鸣等共享单车出现问题。过去个别互联网产业也曾出现无序扩张,但至多是相关企业倒闭了事,而这一波共享单车终局出现的情况却复杂得多:

一方面,街头的单车可能无人再管,企业可能欠下单车供应商款项,员工被欠薪,

另一方面,这几家共享单车公司所收的巨额押金不知所终,媒体报道迄今可能已经超过10亿元。

这两个问题绝非创始人CEO一封“道歉信”就能解决的,在酷骑和小蓝上,各有一个让人哭笑不得的细节。

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酷骑前些日子发布声明说,全国用户不管你在哪里,如果要退押金,请持证件到位于成都高新区的某个办公地址办理。这和宣布不退押金无异,数千里之外的用户怎么可能专程带着身份证件去取这199元的押金?

小蓝单车CEO 李刚的父亲、同时也是小蓝单车背后公司天津鹿鼎科技占据95%的股东李文面对索要款项的几十家供应商代表说:“没钱。谁要钱,我跟谁走,我去你厂里打工,我老婆到你厂里做饭。”

知名互联网评论人洪波(keso)在撰文讨论小蓝单车时,说得特别直接:“这是一个赌输了的赌徒的故事。”

不一样的线下

从产品、需求上讲,共享单车的确满足了人们最后一公里的出行需求,比如原本十五分钟的部分被缩成了五分钟的骑行,比打车也要便宜、方便。

但是,这一次,众多靠谱或不靠谱的互联网公司与创业者贸然冲进一个自身不熟悉的线下领域,带来的不良后果可能要相当长的时间才能消化。

这一次的麻烦远比之前上门洗车、上门美容等O2O泡沫要严重得多,上一次基本上没有押金问题、没有供应链欠款,也没有对公共资源的占用和后续的污染问题。

现在看,这些失败的“赌徒”可能都有一个基本共性:

缺乏对线下业务常识的基本敬畏,以为那甚至都无法清楚说明的所谓互联网思维无往不胜。

重新进入原子世界

在探讨互联网往各个产业与领域的渗透时,我们都看好数字经济的前景,从互联网到移动互联网,再到近年来线下浪潮,互联网(事实上就是创业者与互联网公司)促进一个个领域的数字化,用平台模式来重构产业,现在人们还预期大数据与人工智能的结合会带来更大的变革。

同时,中国移动互联网的一大特色是,众多力量共同形成了全新的线下基础设施:包括顺丰等快递公司、京东等自建的物流配送队伍、美团与饿了么的餐饮骑手、以及包括上述共享单车企业投放的单车等等。这是数字经济的乐观一面。

关于线下,这是最近在发生的新闻

共享单车坟墓:敬畏线下

但是,正如三十年前尼葛诺庞蒂在数字时代的奠基性著作《数字化生存》中所区分的:互联网善于移动数字化的“比特”,而不必关心沉重的“原子”。

现在,在数字经济往原子这一端渗透、往线下走的过程中,互联网人熟悉的、原本适用于比特世界的很多原则,在原子世界面临新的挑战。

共享单车坟墓:敬畏线下

厦门的共享单车坟墓是巨大失败的象征,我们在街头巷尾见到的堆叠的单车是小失败的象征。

做互联网的人习惯于快速迭代,领先的两家共享单车公司在快速迭代自己的产品,但不能否认的是,它们超级难骑的初代单车、近乎无法使用的非智能锁都常出现在我们目前,而一年半之后即便还可使用的共享单车其车况也开始不佳,原子世界在用自己的方式教训着它们。

从互联网走来的人,挥舞着过去在比特的世界有效的经验,而从线下往线上走的人,还在受冲击的惊慌之中。

过去,在媒体、视频、社交、支付等领域,都是以线上为终点,而现在,我们逐渐地看到,共享单车、外卖、线下店铺、无人零售店或零售货架是以线下为终点的,我们再一次面对新规则的塑造过程。

当互联网从比特世界的走出来、影响更庞大的世界时,我们面对的是怎样的新规则呢?我们还不知道,不过现在从互联网来的人或许会在一次次教训中逐渐地学会一点新知识——敬畏线下。

补充:刊发于媒体的文章,因而说得不那么直接,其实,现在的不挪用押金、不退换押金,可以说已涉嫌欺诈违法了。

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接二连三的负面事件,社媒时代的公关怎么破?

心注一境阅读(74)

接二连三的负面事件,社媒时代的公关怎么破?

内容来源: 榕汇是高榕资本发起的高端创新社群。11月7日,高榕资本“榕汇”活动上, 郭光东先生作《我的公关哲学》主题分享。 笔记侠经高榕资本 ( ID:banyancapital )授权转载。

本文新鲜度:★★★ 口感:饿了

笔记君邀您,先思考:

  • 在你的公司中, 公关部门有着怎样 的地位?

  • 优秀的公关有哪些标准?

  • 公关最大的价值是什么?

大家平常基本看不到公关的人在做什么,我们更像个地下工作者,今天我应 高榕资本的邀请,逼迫自己想一想我这两年的经历和体会。

其实,CEO要出去演讲或是接受采访之前,他自己需要想一想,沉淀一下思维。这也是我们公关人能够给到CEO的重要外力。CEO非常忙,但必须花时间思考公司战略、行业趋势的问题,这其实对他也是很好的促进。

接二连三的负面事件,社媒时代的公关怎么破?

今天主要聊一下这两年下来我对公关的的粗浅体会,一个是“得体”,一个是“顺势而为”。

一、 优秀公关最值钱的两个点:

人脉和判断力

先来聊聊公关的价值:公关有用吗?公关值钱吗?

公关在很多时候是公司的一级职能部门,差一点的是市场部下面的二级部门,貌似可有可无。我觉得公关的价值很多时候是被低估的,甚至都没有“招聘男公关女公关”的电线杆小广告受重视,人家开出来的工资明显高于社会平均工资 (笑) 。

之所以提出这个话题,也是希望各位CEO更好地理解公关对公司的价值,也有助于我的同行在公司更有地位。

公关非常有用,这并不是王婆卖瓜。无论你是初创企业还是独角兽、BAT这样大体量的公司,公关的价值都是不言而喻的,但有时候你未必感觉得到。

比如公关对招聘大牛是非常有用的,特别是初创企业,优秀的人要离开一家好公司跳到你那儿,凭什么?这要看你的公关平时做得怎么样,能否建立起他对你这家公司的信心。

接二连三的负面事件,社媒时代的公关怎么破?

比如融资,如果公关做得好,投资人可能会不经意地注意到你,公司估值可能会翻倍上涨。

比如业务开拓,经常打交道的商务伙伴经常听到你、经常看到你,就会对你有信心,长期的合作也会非常容易。

另外,PR对新客户的获取也是非常重要的。很难量化一篇文章或CEO的演讲到底获得了一千个新客还是一万个新客,但它的作用真的是润物细无声。

而且公关不仅对外,对于对内凝聚员工士气也非常重要。这绝不仅是人力资源做的事情,也是公关的重要职能。因为员工看到我的公司这也好那也好,CEO这么有魄力、有领导力,就会增强员工的向心力。

所以,公关的价值和作用可能是在这几方面:招聘、融资、业务开拓、新客户获取、凝聚士气。我经常重复的一句话是:如果只剩下一块钱做Marketing的话,我一定会把它投在PR上。

公关值钱吗?或是你舍得为公关花钱吗?事实上,公关开支是一家公司里投入产出比最高的。相对于你的广告或其它方面的支出,公关最便宜而效果又是最大化的。

有一本比较有名的书,美国人写的,《公关第一,广告第二》,推荐大家看看。

谈到公关值不值钱,很多具体的案例可以让我们感受到优秀公关的巨大价值,以及平庸公关造成的巨大损失。

先举一些负面的例子

比如,有公司在IPO (首次公开募股) 之后,发生了几天内跌掉数十亿美金市值的情况。因为它对公关认识不足,反应差劲。其实公司的基本面没有变化,营收也很好,问题就出在公关应对上。

平常觉得公关可有可无,但这个时候要让CEO花2亿美金请一个好公关,他肯定愿意,起码他也赚了几十亿啊。这时候公关起码值几十亿美金。

再比如Uber,CEO卡兰尼克都被驱逐出公司了,为什么?一个重要原因是公关太烂。公司经常有各种丑闻,性骚扰、恶性加班、员工士气低落……最后投资人看不下去了,决议把这个CEO炒掉。

看来,不愿意在公关上花钱,你CEO的位置可能都不保。

再举几个正面例子

比如阿里的公关做得好,对公司价值上升起到了难以估量的作用。当十几年前马云在湖畔花园毛坯房里给十八罗汉开第一次会的时候,就录制了视频

请大家想想看这是多神奇的一件事情?这是非常出色的公关意识。

接二连三的负面事件,社媒时代的公关怎么破?

后来无论是对美国的eBay还是其他公司的竞争中,公关都起到了非常大的作用。

亚马逊的公关水平是我个人非常推崇的。亚马逊现在市值5000亿美金,但它市盈率多高?200多倍,放在中国你肯定觉得是妖股,但大家就是对它有信心,相信贝索斯一定是牛人。为什么?一个重要原因就是他的公关做得好。

他每年一封“致股东信”,已经成了他的行为艺术,而且那封信每次都会流传,他不论在什么场合、什么机会都会强调客户第一,强调亚马逊的价值并不是靠利润,而是靠现金流,靠将来对整个行业的改造。

还有,亚马逊无人店Amazon Go的宣传片拍出来,哇,太炫了!简直神一样的公司。

所以公关非常值钱,在座的CEO如果真的志存高远的话,我希望你能真正在意这事。

借此机会也想提醒一下各位CEO,公关很像战略导弹部队。平时打仗都是手枪、机枪在打,很难用到导弹,但有支战略导弹部队部署在这里,对于真的懂的CEO会很有安全感。

亚马逊就请了白宫的发言人去做公司的公关高级副总裁。

接二连三的负面事件,社媒时代的公关怎么破?

通常来说,好的PR团队投入产出比可能是公司里最高的 ,你要留心找一个真正好的人来领头。

那么一个好的公关值钱在哪里?

第一,他的人脉;

第二,他的判断力。

这两项中,公关人最值钱的就是判断力,很难靠KPI衡量,真的是靠情商,靠长期阅历、知识结构积累的,就是一种直觉

下面切入正题,聊一下怎么做公关。

二、 “得体”是公关处事的最高境界

某件事来了之后公关应该怎么反应,我觉得对事反应的最高境界应该是“得体”二字。

得体看似应当,其实很难做到。所以我在与公关小伙伴们交流时,最多强调的就是得体、得体、得体。

做公关如同做人,公关做得好你首先得做个好人,你处事得体,别人就能感知到你是个好人。

得体,说明你言行得当,最重要的是与你的身份相称。

得体的反面就是失礼,你没这个身份还要冒充、吹大自己的身份,或是过于刻意地低调。

一个人得体,别人会觉得跟你交往如沐春风。而公关经常代表公司面对公众,公众不反感你、不讨厌你,而且你把事儿摆平了,这就是公关对事的最高境界

接二连三的负面事件,社媒时代的公关怎么破?

公关反应不得体的事儿比比皆是,我举两个最近的例子。

有家金融公司回应媒体对它的负面报道,结果满纸荒唐言,说的那些话,私底下都不好意思说,但却是以公司声明的形式发出来的。我当时看了“惊为天人”,看这个回应你会觉得老板已经慌了,已经进退失据,已经在乱来了,大有“引刀成一快,不负少年头”的气概。如果真的他出什么事儿,我觉得公关可能是踹老板最后一脚的人。

还有一个例子,有公司上市之后突然遭到不少媒体“攻击”,它就急了,发了封律师函,而且是以公司声明的形式发出,律师函中各种威胁媒体,不仅追究你的民事责任,还要追究你的刑事责任,要把你抓起来。出了这样的律师函,基本上就与所有媒体为敌了,这时候没搞你的也会扑上来咬你,而且人多势众,你更不可能告我了,事实上后来你听说它告谁了吗?没有。

接二连三的负面事件,社媒时代的公关怎么破?

我一直觉得,告媒体是下下下策,媒体说错了你可以去沟通解释,不能没说两句就抄板砖。

公关部是有话好好说部,不是革命武装部 ,为自己公司的一点事去浪费宝贵的司法资源也不好嘛。发律师函,起诉媒体,很多时候只会引起更多人反感,我觉得这是不得体的处理。

我们再来看看几个得体的例子

阿里的文案水准不错,入情入理,而且经常能通过长信的形式达到公关目的。每年中秋节,各家公司可能都会给媒体朋友送月饼。有的媒体人估计会收到几十盒,分不清哪盒是谁家送的。

去年中秋节前后我去拜访媒体,一位媒体朋友说,你看这是阿里的月饼。我说,你为什么记得?

她说,礼品盒里附了一张卡,卡上讲了三段人生故事。这可能有点儿《读者文摘》的调调,但一下子就可以在几十盒月饼里让你记住它,因为都是很正向的人生故事,和过节不违和,这样的处理就非常得体。

还可以举一个腾讯的例子

前段时间有好多篇文章把小马哥在朋友圈里的各种小举动列出来了。

比如 ,一家公司的CEO发了条朋友圈,“晚上12点刚开完会,还是要锻炼,决定跑步回家。”

马化腾在下面回复,“你是换了衣服再背着背包跑吗?”

那人说,“办公室备了衣服,让司机把包送回家”。

马化腾又问:“路上的人和车那么多,让司机送你到体育场或者室内跑,会更安全吧?”

还比如 一个媒体人发了一个朋友圈,晒了参加腾讯举办活动的照片,马化腾就在下面留言,“你也来了?没人告诉我啊”。你会感觉马化腾还会如此关注一个记者。

再比如 ,一个投资人贴了一张自己孩子在船上钓海鱼的图片,马化腾留言说,“孩子太轻小心安全”。

看了这些,你会觉得这是符合小马哥人设的,你会觉得小马哥非常温情。他之所以能运作这家公司,能积聚世界上这么好的人才,不是没有道理的。

这个如果用在一般人身上没意义,反而托大,但把小事情用在这种层次的人身上恰恰是非常得体的一种做法,以小见大,非常高明。

结合我们自己的例子,饿了么对一些事件的回应,可能大体也符合我所说的“得体”二字。

比如有一件事情,去年10月份,饿了么突然受到很多媒体特别是自媒体的攻击,“你平台上面怎么有这么多卖狗肉的店?这是极其野蛮的行为,为什么吃狗肉?”批评的声浪越来越大,所以我们决定回应。

如何得体处理其实很难:如果要下架狗肉,吃狗肉的人会觉得你矫情,不顾及他们的利益;如果不下,爱狗人士会认为你没有底线,更要继续围攻你。但无论爱狗人士、吃狗肉的人士,都是平台的用户,我们都需要团结。

接二连三的负面事件,社媒时代的公关怎么破?

我们高层郑重讨论之后决定把狗肉品类下架,但作为一家商业公司,又不宜让自己陷入伦理的争议漩涡,我们在回应信里是这么说的,“我们无意以某种道德的姿态去博取眼球,作为一家订餐平台,也不便介入狗肉可吃与否的伦理激辨,促使我们最终下定决心的,仅仅是基于对食品安全本身的考量。”

我们观察到国家并没有专门对狗肉的检疫标准,如果没有检疫标准又产地不明,极有可能携带寄生虫、狂犬病等病毒,会对食品安全构成很大的风险。

所以我们说,在狗肉问题上我们看到并理解各方诉求,也充分尊重每个人的选择,作为订餐平台,饿了么在这个问题上诉求只有一个,就是要确保8000万用户的食品安全 (现在饿了么已经有2亿多用户) ,我们全部下线。

而且根据相同的逻辑,我们下线狗肉的同时也对其他没有检疫制度的猫肉、蛇肉等下架。

饿了么平台上有数以千万计的产品可供用户选择,弱水三千又何必只取一瓢饮?包括文案开头也不是惯常的写法,“狗肉可不可以被食用?食用狗肉到底是品尝人间美味,还是对人类最亲密朋友的背叛?”

大家可以看到,这封告商户和用户书,不是简单粗暴地仅仅告诉大家一个结果,而是用了一种说理、论证的写法,把我们思考问题的逻辑完整地呈现给公众,整个论证的落脚点也和平台的身份相配,基本上做到了得体。

后来这个回应的效果还蛮好,爱狗人士对我们赞不绝口,说我们没有大公司的傲慢,对待问题不敷衍,没有给他钱让他删文章,吃狗肉的人士也觉得这个回应站得住脚,非常理解。

这是我们对这个事件的总体回应,既能把危机度过,又能借这个危机真正化危为机,正好也是对平台价值观的一次宣扬,我们就是只重视食品安全。

接二连三的负面事件,社媒时代的公关怎么破?

类似的还有一个关于急哭外卖小哥的回应。

突然有一天网上疯传一个视频,一个饿了么的外卖小哥,因为送餐马上就要迟到,在电梯里急得大哭。

大家一方面同情小哥,另一方面觉得平台是不是有管理失误的地方。我们也对此作了回应。

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我们内部对事情做了了解:

当时他急哭之后就辞职回到了江西老家,我们专程去看望了他,了解到他的腿本来就有旧伤,也不太适应北京的冬天。这里有一个平时不太会被关注的问题,在高峰期的写字楼送餐,最难的不是骑车送到写字楼,而是等电梯。中午高峰时段电梯层层停,每层一停半分钟就过去了,配送小哥会崩溃就非常能够理解了。

所以我们努力的方向首先是要关注这个小哥个体,对他进行慰问;然后,我们要从智能调度上更好地完善我们的调度系统,特别要评估到某一栋写字楼里电梯的停留时间;同时,我们在配送相应的奖惩制度上要更多容错,不要让小哥觉得被逼迫。

通过这事儿的回应,也让大家觉得饿了么还是蛮有温度的公司。对一位小哥很关怀,并且勇于检讨自己不足的地方,持续去改进。

还有一些特别敏感的事情,你得第一时间反应,不能给它持续发酵的空间

回应更得得体,不仅是要关注到事件某一方,真的是方方面面都要想到。而且快是非常重要的,就像森林大火,开始一个苗头如果不摁住,就会哗哗蔓延,最后你就是救不了。

而且,应付特别敏感的事件,在快的同时,话一定要少说,措辞要字斟句酌

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最近大家比较关注饿了么一个事儿,跟百度外卖合并。大家会关注新闻稿,关注CEO出来表态,但我觉得还需要一种具象的东西给大家更为直接的冲击力。

所以在准备通稿、CEO公开信等物料的同时,我要求一定要有海报,而且对海报设计非常重视。

因为CEO的公开信或通稿未必有多少人关注,大家只知道你合并就OK了,但这幅海报可能会流传开来。

而且媒体在报道的时候也不可能满屏都是文字,他也会需要图片信息,图如果做得好,对扩大这个事件的影响、争取受众的好感方面是很有帮助的。

“兄弟同心,其利断金”,这句话也比较得体地贴合了两家合并的场景。 海报的下半部分还有句话,“欢迎百度外卖”。

后来关于这个事件的报道里,几乎每则报道都引用了这张图。我们公司内部也到处都是这张海报,这也是我之前讲的公关的作用之一,团结内部士气。

所以,公关的物料不光是文字稿,也应该包括文字之外的多元素材,有时候真的是“一图胜千言”。这样的画面感、气势和背后的寓意,是文字稿难以替代的。

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例子讲完了,还有一个事情必须提一下。我是媒体出身,现在做公关,与一直做公关的人可能有不太一样的地方,就是我对文本的要求。

我一直要求“杜绝公关腔”。不是发一篇文章列个“一二三”,官话套话,这种东西的传播效果是非常糟糕的。

当然你也不能走向另一个极端,我不公关腔了,但是我“作文腔”。文本写得像中学生作文,各种矫情,各种华丽辞藻堆砌,各种喊口号,甚至说满纸片儿汤话。

这两个倾向都不够得体。

所以在内部和小伙伴交流的时候,我经常强调一句话:改造我们的文风。 要想让公关的传播效果在一众公司里跳脱出来,杜绝公关腔是一个非常值得注意的方向。真的要入情入理,说人话。

以上就是我对于一事一议如何做到得体的观点和体验。得体是对事的最高境界。

、“顺势而为”是公关战略的最高标杆

讲完了应该如何应对具体的事,对于好的公关、好的公司而言,还有一点非常重要:在趋势面前作出正确的判断

或者说,基于对整个公司、对整个行业的判断,决定如何做好公关。

这同样是我在内部交流里比较强调的:顺势而为。顺势而为包含什么呢?

先来讲讲如何正面做法

正面方面,在企业里做PR,一定要主题先行。你要围绕重点反复打,而不要东一榔头西一棒子。

我以前做媒体,特别是我做的是市场化媒体,最讨厌、最反对的就是主题先行,你必须要客观,要根据事件本身来做报道;而公关不一样,公关特别强调主题先行,你肯定得说公司好,不能说公司不好,怎么个好法、往哪个方向用力,这个你要想好。

特别重要的是,必须要跟CEO沟通清楚。CEO本人要坐下来一起想,无论是公关VP还是PRD,都要聊透,趋势是什么?应该根据趋势制定什么主题?这样才会少做无用功。如果打得分散,大家也感觉不到,所以 要根据趋势,从CEO起,从上到下的制定PR策略。

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这里有两个点需要单独拿出来讲一下:

第一,公关战略怎样制定?

我觉得要根据公司的发展阶段、公司的特性来制定。

比如你to B还是to C,to C公关的重要性可能更高过to B,但to B也不是不做公关,to B更重要的公关对象是投资人,是你合作的商家。什么渠道、什么样的文章能打动他,你要往这方面努力。

如果你做的是很高冷、专业性很强的行业,应该怎么做传播?

那你公关很重要的工作就是“翻译”,你要成为高冷行业和普通大众的沟通桥梁,跟他们要说人话,绝对不能扔一堆术语过去

之前我在媒体做法律报道的时候有一个经验,写法律的稿子不能出现一个法律术语,万不得已才用,我觉得这才是好的法治报道。只有你自己先搞懂,你才能做好翻译工作。

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同时,还要根据公司的体量以及公司在所处行业内的位置来决定。

比如,公司所在行业已经有领先的大公司了,你的正面公关就不要做得太过,不要因此而引起别人的注意。

在行业里,你的前面都是大佬的情况下,我建议在发展初级阶段,应该像朱元璋当年所采纳的建议一样:“高筑墙、广积粮、缓称王。”

缓称王的战略很关键,别一上来就显得牛得一塌糊涂,那样别人会集中火力来对付你的。大公司的公关部可能会专门分一个部门来打你,这样你就得不偿失。

但如果你的公司业务是行业首创的,那么你不妨自立为王,说“我就是这个行业的开创者”,这时候你的公关是可以往这方面打的。我觉得这个势要看清楚。

第二,围绕重点反复打。

大家发正面稿的时候可能会觉得多发一篇、少发一篇,或是不发都无所谓,我只把危机摆平就行了。

但必须清楚的是,公关的工作不光是危机公关,没有平时的积累,其实很难做到得体地处理危机公关。

我要说的是“平时多PR,战时帮大忙”,这一点非常容易被大家忽略。

虽然平常的文章本身没什么意思,或作用不是很大,但我还是建议持续地打。

这个打法一定跟我们刚才讨论的如何定战略紧密结合。你要找到公司努力的方向,持续地打、反复地打,真要出了状况,大家有可能会选择原谅你。或者有些媒体觉得“他以前挺好的,这小事儿就不报了”,希望大家务必重视平常的公关输出

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再来讲讲负面方面:

每个公司都会有负面,但是,一定不要让外界感觉你天天负面缠身。

如果公司高管很大一部分精力都用在处理负面上,那他抓业务的精力就不够了,而且积重难返,一旦遇到突发的大危机,真的就会墙倒众人推。

这里面又有一点容易被大家忽视,我们说“把负面搞搞定”并不局限于跟媒体吃饭,你也需要把外部的其他利益相关人搞定,把公司内部搞定。

要做到这一点,需要公关负责人和团队在公司树立权威

一个是与所有部门建立有效沟通机制;一个是你的CEO要能够充分理解PR是什么,给你充分的信任和背书支持。

我们在公关部与业务部门之间建立了比较好的沟通机制,这在很多大公司比较常见。公关部的人不光负责对外联络媒体,对内也要联络相应的业务部门。

我会在每个部门相应分配一个同事对接,发生事情时,他就可以迅速与相关部门联系沟通,给到反馈,查明事件。

我们会在每个部门派“PRBP”,HR有HR的BP,公关有PR的BP,随时了解这个部门有什么值得对外说的,或是有什么坑要填,每周都会联系的。

笔记侠注:BP, Business Partner,业务合作伙伴。

而且我和团队讲得最多的就是“守土有责”,如果这个部门出事儿,为什么没有沟通到位?要把这个机制建立起来。

接二连三的负面事件,社媒时代的公关怎么破?

公关部或做公关的人在公司内部要树立权威,要通过成绩让大家觉得你是很专业的,特别是在经历几次大事件之后,公司内部对公关同事竖大拇指,以后沟通交流或是要他们做什么事,大家都会很配合。

有些公司之所以负面缠身,可能跟公司有一大批用力过猛的员工有关。

这些员工很想维护公司利益,特别坚持原则,对待用户的投诉非常较真,不惜跟用户闹到法院见,媒体上见。其实这是很不划算的买卖,省了几个小钱,但媒体上天天是你的负面,公司声誉受到很大损失。这个时候,就需要公关部出面协调,教育公司

我记得亚马逊有过一个案例。有个用户买了一杯 3年前生产的 牛奶,他投诉说牛奶坏了,但没有亚马逊的发票,所以亚马逊的客服坚持不赔,这人就要去告媒体。

亚马逊的公关说,应该赔偿!如果连一杯3年前的牛奶坏了而且又没有发票的用户我们都赔了,今天购买又有发票的用户能对我们不放心吗?“用户第一”的形象不就一下建立了吗?一杯牛奶值几个钱?赔10倍也没多少。

所以,较真不要用在这种地方,不要跟所谓刁蛮的用户讲道理,让他们开心就好了。公司内部有的人会觉得是不是专门有人靠讹你吃饭,实际上这种人是非常非常少的。

所以,公司在设置内部流程的时候,要充分考虑到面对小概率负面事件时的操作方案。

在面对负面情况的时候,看趋势,要考虑如何不让自己负面缠身,怎样通过内部流程梳理和内部部门协作把它搞定

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当正面持续打、负面都搞定的时候,顺势而为还需要注意很重要的一点:Timing (时点的选择) 。

知道你应该在什么时候发力,这非常重要。对Timing把握最好的品牌之一就是杜蕾斯,这个大家学不会也不用学,因为讲黄段子的永远比讲普通段子的更受欢迎,这是由品牌特殊的功用决定的。不过,杜蕾斯把握Timing的能力值得我们好好学。

顺势而为的例子很多。

腾讯 在3Q大战之前,总感觉它的公关很被动,处处树敌,疲于应付,但3Q大战之后,它的公关观念整个扭转,开始不断释放开放生态、打通连接、不谋求控股的信号。把这样的形象给到大家,让大家觉得这样的公司是可以信赖的, 这其实是贴合了中国互联网发展的趋势 。

我们现在基本见面之后就会加微信,我觉得这可能是腾讯最好的公关了。

阿里 美国上市的时候,就很好地做到了管理社会大众的情绪。

很多人会觉得阿里人一夜暴富,会仇富,而阿里通过“梦想”为关键词来做传播。传播很广的那句话,“梦想还是要有的,万一实现了呢”,我们都非常熟悉。

主要说了团队这么多年经历的风风雨雨,靠梦想打拼,创造了多少就业、多少机会给大家。阿里的公关团队对趋势、对受众心理把握比较准,然后去迎合它。

今年5月出了一个中国“新四大发明”的概念,这“四大发明”包括:高铁、网购、支付宝、共享单车。这个概念提出的时点很巧妙,是借着APEC杭州会议发出的,支付宝被纳入进来是非常高明的做法。

亚马逊 在顺势而为上一直是佼佼者,每年一封致股东公开信,本身就是对行业趋势的研判和对公司战略的表达,具体的公关工作当然也就有章可循

我们饿了么也可以举一个例子。

两年前,十一长假刚过,大众点评和美团突然合并了,闪电合并,之前没什么兆头。

这时,外界对饿了么是否独立,是否也参与合并有种种猜测,天天有人问,遍布全国的饿了么员工一时也有点迷茫。

这个时候,CEO觉得要出来说话,这个势要把控一下,于是,我们很快发了一封张旭豪给员工的邮件,当然也对外发,标题就叫“他们变,我们不变”,对内对外申明了饿了么所处的态势和方向,我们祝福他们,但我们还是保持独立发展不变,公平竞争也会持续下去。

顺势而为,很多人会觉得这不是应该做的吗?

但说来容易,其实逆势而为我们看到的更多。有些公司并不是没做公关,但如果在某个关键节点上误判了趋势,把公关做过了,甚至做反了,那就是典型的逆势而为

特别是你公司的业务本来就有一定的瑕疵,可能大家并不怎么注意你,结果你刷屏式地宣扬,反倒迅速放大你的问题,群起而攻你,导致公司的公众形象瞬间崩塌。

最后,我想用一副对联来跟大家共勉:

能攻心则反侧自消,从古公关非好战;

不审势即宽严皆误,后来披阿要深思。

我只是改了成都武侯祠里的对联,“从古知兵非好战,后来治蜀要深思”,觉得放到公关上特别贴切,也特别应和了我这两年在公关方面的一点小收获。

谢谢大家,让我们共同与CEO们一起做好PR,做好公司的军师。

接二连三的负面事件,社媒时代的公关怎么破?

京东首席战略官廖建文:信息的力量超乎我们的想象

心注一境阅读(66)

京东首席战略官廖建文:信息的力量超乎我们的想象


内容来源: 2017年11月22日,由《商业评论》杂志主办的,以“遇见新商业”为主题的“2017商业评论大会”在上海召开。京东首席战略官廖建文发表了题为《定义未来,超越竞争》的精彩演讲。笔记侠经授权转载自商业评论精选(ID:shangyepinglun) 。

封图设计 | Holly 责编 | kay

第1867篇深度好文:4281 字 | 6 分钟阅读

完整笔记·商业思维

本文新鲜度:★★★ 口感:未来不久远

笔记君邀您,先思考:

  • 你是否猜想过,十年后的生活?

  • 你是否推测过,行业十年后的进展?

  • 你是否想知道,十年后自己在做什么?

我特别喜欢贝佐斯的这句话:“如果你做的每一件事把眼光放到未来三年,和你同台竞技的人很多,但是如果你的目光能放到未来七年,那么可以和你竞争的就很少了。因为很少有公司愿意做那么长远的打算。”

当你能看那么远的时候,你就能够耐得住寂寞,能够抵得住诱惑

京东首席战略官廖建文:信息的力量超乎我们的想象

我们能站在现在看未来,因为那等于拿着一张旧地图去找新的大陆;我们应该站在未来看现在,对行业终极做出判断。

我觉得,每个行业都应该问一个共同的问题,比如什么是未来的零售,什么是未来的医疗,什么是下一个十年的教育……当你把行业终极看得非常清楚的时候,你就不会为当下一两年的变化而感到惊慌。因为是时代造就了伟大的企业。

一、 时代造就了伟大的企业

过去,我们看到很多改变。单说手机,从功能时代进入智能时代,让整个行业在一夜之间发生了改变。

在大改变的情况下,不同的企业有不同的战略,这往往是因为它们对未来的判断不同。有能力定义未来的企业,才有可能超越竞争

比尔·盖茨说过:“人们往往高估2年内的变化,而低估10年内的变化。”我很认同。

京东首席战略官廖建文:信息的力量超乎我们的想象

新商业意味着我们如何去看待下一个5年、下一个10年,非常重要。

不妨倒推历史:

1996年,全球最有价值的公司是哪几家?这些公司最有特点的地方是什么?

我们会发现,当时最有价值的公司,如GE、皇家壳牌、可口可乐等,往往跟资源强相关,因为那是一个原始时代,物理的资源性价值超越了虚拟东西的价值。

但这个问题不重要。我最感兴趣的是,2016年,全球最有价值的公司是哪几家?

是苹果、谷歌、Facebook。

仅仅过去二十年,全球最有价值的公司发生了这么大的变化,今天有价值的公司清一色跟互联网相关。为什么它们会成为全球最有价值的公司?是过去的二十年这个新的时代,造就了它们。

在今天,在任何一个行业,我们都有很多竞争对手,但没有哪个竞争对手能够跟一个时代去抗衡。

换句话说,在各个行业里,有很多新的土豆会变成参天大树,因为行业的变革是每个企业最大的竞争对手。

京东首席战略官廖建文:信息的力量超乎我们的想象

那么,谁将引领2026年呢?这个问题的回答取决于什么?取决于我们如何看下一个10年。

过去二十年互联网的变化,让Facebook、Google成为了最有价值的公司,这也意味着下一个10年最有价值的公司,将依附于这个10年的变化。

预见下一个10年的趋势,并能走得最远、走得最快,就有可能成为十年后的全球最有价值的公司。

2000年之前是PC时代,英特尔在上世纪90年代股价一路飙升,但在进入移动互联网时代后,英特尔的股票表现就不如ARM。最近一年,有一家公司的股价远远超过了英特尔和ARM?它就是NVIDIA,是做人工智能芯片的。

笔记侠注:ARM处理器是Acorn计算机有限公司面向低预算市场设计的第一款RISC微处理器,这里用ARM 处理器代称Acorm公司 。NVIDIA,也就是英伟达公司,股票代码NVDA。

下一个时代是智能商业时代。

这个“商业”已经不再是一个简单的概念。我经常讲一句话“时来天地皆同力,运去英雄不自由”。换句话说,这些公司的伟大往往是一个时代促成的。

二、 智能商业时代带来什么

我们如何预见下一个智能商业时代的改变?

今天的商业已经不再是一个简单的概念,所有行业都属于一个新的时代的开始,回顾这段历史,你会觉得非常有趣:

第一次机器时代,从第一次工业革命到第二次工业革命,本质上没有发生太大的变化。不管是蒸汽还是机器,都是对人的体力的解放。

1980年开始是第二次机器时代。电出现后,有了家电行业,但家电行业滞后了40年到50年,中间这四、五十年人们做了什么?其实没做什么,就是把电变成了电网。

有了电网,才有了新的行业,有了算法、数据、算力,然后我们看到教育、医疗、零售等所有行业的改变。

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2016年,阿尔法狗战胜李世石,这在人类历史上是一个里程碑。

而未来是一个新的时代,未来的时代将改变什么?

我不想讲某一个行业的改变,我想从商业模式、商业范式的层面来说一说。

假设冰箱变成了智能冰箱,它会改变什么?

原来的冰箱只有简单的冷藏和冷冻功能,未来的智能冰箱不仅仅冰箱了,它变成了超市的前置仓库,变成了一个服务:

假如今天上海有200万家庭使用智能冰箱,我们就可以清楚地知道这条街需要多少鸡蛋、那条街需要多少青菜。当把所有个体数据集合到云端,你会发现智能化对区域、对大众的影响非常大——你的冰箱跟别人的冰箱是有关系的,是连接起来的,跨越了不同个体的间隔。

今日头条跟过去的门户网站最大的区别在哪?为什么今天的新闻能够做到千人千面?

因为平台对新闻内容和个体偏好做了精准的动态匹配,而这种匹配不仅在内容层面,还涉及地点、时间和场景。这种推送、智能匹配,改变了我们今天的生活方式。

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如果把海量的偏好信息集合到云端,你会发现它的数据价值远远超过我们的想象。仅仅几年时间,今日头条就成了最有影响力的媒体公司。在新的时代、新的游戏规则下,所有企业的机会是均等的。

谷歌有个产品叫做Nest,它背后的原理很重要。Nest是一个温度控制器,当我们把家里一些家用电器,比如冰箱、彩电、洗衣机等,连到温控器后,它可以清楚知道什么时候洗衣服最便宜,什么时候运转成本最低,应该什么时候启动用电器。

这时候,它不再只是一个温控器,而成了家庭能源的一个综合解决方案。当城市有500万家庭都用了温控器,它就变成了区域能源解决方案中心。

把这几个例子连起来看,你会发现,未来智能商业时代有几个非常大的变化。

第一,商业不再是静态的,而是在不断地动态迭代

从整个商业逻辑来讲,过去是物理界面,是物理的设备,不管是冰箱还是Nest,只是一个端的概念。

今天,所有的端都变成了端、网、云。端代表了数据搜集的触点,是场景数据化的层面。Nest跟冰箱的协同,使它形成一个网络效应。所有冰箱连起来的时候,冰箱变成了解决方案,又反过来影响端,影响你的行为。

这种不断的动态迭代与过去的区别在于,刚开始,冰箱推荐不是那么准确,但是没关系,因为越用越精准,这种迭代无时无刻都在进行。

也许其他公司可以拷贝温控器,但是难以拷贝背后的网络协同和数据协同,更无法拷贝不断优化迭代的商业算法。

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第二,产品变成了产品+数据+内容+服务

我们经常讲一个核心的概念,很多行业的变化是价值在价值链之间的转移。

但是,当你走到智能商业时代,你会发现这句话很有问题,因为在智能商业时代,价值不仅仅在价值链之间转移,而是会创造出新的价值,这个新的价值在过去是实现不了的。

原来的传统电商没办法实现服务、数据和内容的价值,这些价值远远超过原来功能属性的物理价值。

第三,市场在发生根本性的变化

在工业化时代和互联网时代,我们经常讲定位的概念,要瞄准哪个市场。但是,在未来智能商业时代,市场的细分不再重要。

为什么?因为未来市场细分的颗粒度会精准到一个人,所以今天我们经常会谈到精准医疗、精准教育。

为什么“精”和“准”成为下一个时代的主旋律?“精”代表市场细分的颗粒度,细分到每个人。“准”是整个服务的过程准确、准时。

因此,市场从大众市场变成了人人市场,这是在过去很多时代难以想象的。

过去是把产品卖给你,而在下一个时代,产品本身的使用价值要远远超过交易价值,而且越使用越精准,整个价值的创造过程由前端延展到无界,延展到后端。

从商业模式角度讲,过去企业为客户创造价值,而今天所有价值的创造过程都是用户跟企业共同创造价值,因为智能商业时代必须依赖个体的数据,而数据端的导入过程本身就是一个价值的创造过程。

个体价值变成群体价值 。所有单个冰箱连接起来,进入云端,可以成为区域的综合解决方案、能源解决方案、家庭消费解决方案。客户关系从一次性的交易行为变成了永久的连接,你不再需要跟客户重新建立关系,因为你的手环等所有东西都是永远在线。

、进入无边界时代

从整个行业来讲,过去我们经常讲行业的边界这一概念,其实在今天这个时代已经变得越来越没有意义了,因为在数据层面,行业边界几乎没有特别清晰的界定。

在过去,所谓的行业边界,有两个非常重要的游戏规则:一个是规模经济,一个是范围经济。

规模经济越大越重要,而今天一个人就是一个市场。过去的范围经济有协同效应,今天的范围经济在数据层面变成了数据经济,而它的行业延展空间更大。

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所以,今天新商业的“新”,不是简单商业模式的“新”,而是在下一个时代,产品层面、客户关系层面等都在发生根本性的变化。

因为这个变化的结果,行业突然间会走到战略的拐点。在这个战略拐点,对于很多行业来讲,有的行业拐点来得早,有的来得晚。

数据化水平更高的行业,往往这个拐点会来得相对早一些,比如投资行业、金融行业 。金融行业的数据一直非常完整,人工智能在金融行业会走得非常快。

所以,今天再看商业范式改变,所有行业在面对下一个时代的时候,改变的方向都差不多,只是早晚的问题,而这个拐点对企业的战略挑战是非常大的。因为是拐点,是一个新的时代,才有一个大企业的没落与新创企业的开始。

、定义未来,超越竞争

为什么今天我们更应该定义未来,超越竞争?

其实行业最大的挑战是,当你游戏规则都是围绕行业领先者走的时候,行业领先者也在面临同样的战略拐点。

那意味着,今天的竞争确确实实不应该是模仿行业领先者。你以为你的对手是友商,其实你真正的竞争对手是这个时代,因为这个时代在改变,所有一切都在改变。

格局决定布局,布局决定结局。因为对未来的判断不同,以至于企业的动作会不太一样。

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从这个观点回到零售,我们认为今天的零售在经历第四次革命。为什么我没有把互联网当成零售革命的一个阶段?因为互联网本身是在为下一个零售革命创造基础设施——数据、算力和算法,它只是一个阶段性的东西。

零售革命的背后是两个驱动力:一个是消费的变化,一个是技术的变化

在新的技术时代,所有的交易场景会变得无处不在。

早上起来,你看到很多新闻,这内容是不是一个交易平台?在路上看到姑娘穿着非常漂亮的裙子,如果你拿着AR、VR功能的手机一拍,买同样的衣服的交易马上就完成。你会突然发现,今天要么线上要么线下的概念变得非常有实验性,零售变得无处不在。

京东首席战略官廖建文:信息的力量超乎我们的想象

未来是一个无界的概念。零售中,人、货、场的边界会变得融合。第四次零售革命的实质是“无界零售”,终极目标是以知人、知货、知场为基础,重构零售的成本、效率与体验

站在未来对行业终极做出判断,这种认识方式跟过去不太一样:你是站在现在看未来,还是站在未来看现在?是基于消费看零售,还是从产业看零售?

你会突然发现,对这些问题的回答和判断,决定了一个零售企业如何对未来做战略部署。

预见未来,以终为始。因为对行业终极的预见非常清晰,所以“知止而后有定,定而后能静,静而后能安,安而后能虑,虑而后能得”。

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用旧地图找不到新大陆,当我们把所有视野放在终极的时候,你的判断都会不同。竞争不是求同,而是求异,因为求异才能有创新,求同只会导致模仿。

所以说,这是一个最好的时代,也是一个最糟糕的时代。最好,是因为给所有企业带来了同样的机会;最糟,则是因为改变了过去所有的习惯和游戏规则。

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